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杨昌顺点评《医药经济报》营销案例:老药如何
发表时间:2021-10-14
2017-06-28         

  多人,分为普药线和新产品线两大部门。普药线销售核心品种,集中在心血管领域。其中高血压品种

  V品种是仿制化学药,依靠剂型领先、价格便宜、上市时间早,取得了先发优势,跟在原研厂家后面分食市场,多年来一直是该通用名药物的知名品牌。近年来销售额始终保持在4亿元的规模。

  1.医院终端停滞不前。2007年以前,零售与医院的回款额比例大约在4:1,现在已经发展到7:1。这表明,医院终端工作发展不顺利,新消费者的比例在下降,这对于企业的发展,是一个很大的危机信号。

  2.竞争日趋激烈。一方面,原研药厂家利用品牌、学术优势、公关活动,开始向中低端市场发起冲击;另一方面,同一通用名药物的各种剂型,开始发力竞争,争抢市场。

  3.价格体系混乱、窜货问题严重。很多地方代理商把V产品当作现金用,渠道价格体系混乱,窜货现象很严重。

  当然,在整体的销售体系上,A药业有比较好的基础。商业客户有300家左右,在全国覆盖2000多家医院。而且V产品经十余年的销售,形成了较好的品牌忠诚度。

  1.针对V品种的销售上量问题。一是要加快分销体系的建设和管理,开发空白地区、扩大覆盖面,向更广阔的市场要效益,特别是县镇级市场;二是做电视广告,进行品牌提升和做形象。

  2.针对V品种单一、产品进入衰退期的问题。从企业品种中,筛选第二个产品,以形成多产品梯队,保证企业能安全发展。企业瞄准的是一个OTC药品,准备在央视投广告,其目的是以产品带动公司形象,通过公司品牌带动其他产品的销售。同时,OTC销售队伍建设也摆在日程上。

  您认为A药业的解决思路正确吗?在加强分销、品牌广告、OTC营销三者中,如何取舍和平衡呢?

  2/8法则随处可见,V品种的贡献就是一个例子。但危险之处在于:一旦外在环境变化,V品种遇到威胁,公司的经济支柱就会受到动摇,这正是吊在一棵树上,令人担心。身边有几棵树可以选择,这些树或许树干粗壮,电动自行车充电如何安全又方!或许正在茁壮成长,或许是一颗新苗,当粗壮的树干老朽时,茁壮成长的树干已经变得膀大腰圆,可提供另一个抓手,如此类推,新苗也有膀大腰圆的一刻。

  毋庸置疑的是,V品种就是这颗膀大腰圆的粗壮树干,但茁壮成长的树干在哪里?也许,该公司有意让内分泌新药茁壮成长,但事与愿违。笔者认为,该公司在内分泌领域不具备优势,所以内分泌新品上市两年来,没有顺利进入成长期。这个成长期产品的空缺最好由另外一个心血管产品填补,如此可以利用该公司在心血管领域的优势,比如产品运作经验、V品种品牌及公司的知名度、专家网络及市场资源等,也有一些现有的心血管品种可供筛选,新品种未必都是新研发出来的新药,也可以是既有品种。

  也许,开发一个新客户成本是老客户的5倍,这个数字或可增可减,但内分泌新药的销售现状告诉我们,投入是很多的,产出是较少的,没有充分利用到资源或许是原因之一。

  一个好的产品组合包括问号产品、明星产品和金牛产品,产品组合即我们通常所称的产品阶梯。问号产品处于导入期,明星产品处于成长期,金牛产品处于成熟期。完善的产品组合,不仅能让公司的销售收入持续增长,也能保证公司的经济安全。成长期产品,是公司收入增长的来源;成熟期产品,是公司收入的保证;导入期产品,是公司收入的潜力股。在该公司的产品结构中,V品种提供了收入保证,内分泌新品只不过是潜力股,由于缺乏成长期产品,该公司没有销售收入增长,说明该公司的产品组合不合理。

  零售渠道做得好,或者医院渠道做得好,或者两者兼而有之,都会导致零售与医院的回款比例增加。从V品种的销售现状分析,应该是零售渠道的自然流向或者人为力量,推动了这个比例的增加。不管是哪个原因,OTC销量增长的事实告诉我们:下一个渠道就是OTC。延长成熟期口服药生命周期的方法之一,就是让产品进军OTC渠道。

  V品种进军OTC。其一抓住了天时,V品种生命进入成熟-衰退阶段,此时产品特征已经淡化,品牌知名度甚至忠诚度已经形成,患者已经能够摆脱医生,自行做出购买决策,而V产品品牌能够对患者购买决策施加影响;其二抓住了地利,从购买过程来说,药店本身就比医院具有便利性;其三抓住了人和,长期运作医院所拥有的广大患者网络,在品牌知名度及忠诚度的驱使下,药店里有V品种,客户群至少不会流失。

  该公司下一步想选择县镇级市场,笔者认为不是最好的方法。去县镇级卫生院就医的患者中,有几个知道V品种品牌?而V品种长期积累的客户有几个会去县镇医院买药?因此,除了社区医院之外的第三终端,无法利用V品种长期积累的品牌优势及固有市场资源,但药店恰好相反。

  进军OTC就是顺势而为,“老树发新枝”的含义也不是逆天而行。由单跨品种向双跨品种转化,是延长产品生命周期的重要手段,还要紧盯着原研药的动向。外企都有这种例子,比如开瑞坦进入OTC。从某种意义上说,时间就是金钱,谁先进入OTC,谁就多挣钱。

  与其瞄准某个OTC品种,不如瞄准V品种,在OTC领域投入强化V品种品牌,从而带动公司形象,达到公司的目的。在药店操作一个新药,对V品种的影响是缓慢和间接的,而且要考虑到投入产出比,这又是“开发老客户和新客户成本的”问题。

  就V品种在医院销售而言,除了充分利用现有资源,把市场做深做透外,也要去创造资源。V品种追随原研药,但原研药并非十全十美。因此,“走自己的路,让原研药说去吧”,就是一个思路。

  从产品角度看,我们可以思考有多少没有推广或者没有推广好的适应症?医生在多年的临床经验中,是否摸索出新的适应症和给药途径?联合用药是否是一种可能?产品的剂型是否全面,能让住院患者、门诊患者和急诊患者都受益?

  从渠道角度看,我们要考虑是否有可能重心下移,即除了从第一终端进军第二终端,也要考虑进入第三终端的可能性,但这个顺序是什么?第一终端也分为几个层次,第一终端中的二三级市场覆盖如何(这基本上是原研药从城市转向“农村”的问题)?在第一终端的一级市场中,即在这些大城市中,医院、目标科室、目标医生、V品种适应症的覆盖及挖掘如何?

  医院终端停滞不前、竞争日趋激烈,是V品种处于成熟期(或开始进入衰退期)的结果;价格体系混乱、窜货问题,是V品种所处生命阶段产生的副产品。正如人老了,各种器官附件开始衰退,病也多了。这里,疾病不是衰老的原因,而是衰老的结果。V品种在它特有的生命阶段,不仅销量停滞不前,而且产生了一些结果和副产品。这些结果和副产品,恰恰是在给V品种提供出路,如果继续拿着铲子在医院里挖,上有原研药的步步逼近,下有其他仿制药的价格战,处境将极其尴尬。只有跳出现有的产品、渠道、促销之外,而又不完全离开他们,才会思考出有效的对策。

  A药业的解决思路基本正确。但整个案例没有提到关于“基本药物”和招标的问题。现在的医药市场,政策门槛越来越高,尤其是基本药物制度和药品招投标。

  V产品销售已经达到5亿元,这么大的规模,而且有原研药在开拓市场,是基本药物的可能性很大。假定V是基本药物,那企业的首要工作是系统地做好基药的招投标工作,确保各地以合适的价格中标。

  V产品是一个不错的产品,会有许多商业公司要求配送,公司应在基药招标前后确定主要配送商,再结合各地基本药物配送权的招标结果,梳理分销体系。

  在产品梯队建设方面,如果说V产品已经进入衰退期,这只是某个人,或多个人的观点,要重新审视这个观点。我们看到历史最悠久的阿司匹林,至今仍活跃在医生的处方中,深受患者欢迎;我们看到处方量最大的他汀类降脂药,在持续不断地扩大适应症、增加销量,现在仅立普妥一个产品就销售100多亿美元,长盛不衰!A药业不妨借鉴。

  无论如何,产品梯队建设是非常重要的。A药业准备上马OTC产品并在央视投广告,笔者认为是可行的,毕竟,企业的优势在OTC领域,发挥现有优势资源,同时通过广告的品牌效应,也能继续加强这一渠道的资源优势。

  对于内分泌领域的新药队伍,案例没有进一步交待该新药是不是后文提到的要做广告的OTC产品,如果是,那组建OTC队伍就是有基础的;如果不是,那可以将内分泌产品理解为处方药,新药队伍就是处方药队伍。这个队伍2008年才组建,还处于成长初期,很不成熟,鉴于医院终端销售环境的相对稳定,建议大力加强,在不同领域同时发力处方药和OTC领域,以期产品梯队早日建成,使企业营销更加稳定。


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